——从黎志康及其创新团队解读中国农科院作科所人才建设轨迹

    8年前，作为中国农业科学院从国外引进的人才，黎志康带领他的5人团队回国创业，实践自己的科研理想；8年后，黎志康的梦想正逐步实现——提出的新型分子育种策略在包括全国水稻分子育种协作网等几十家国内优势育种单位实施，初步建立了国际上规模最大的水稻分子育种材料平台和大豆目标性状导入平台；未来，他的科研创新梦想还要延伸，在深圳，与华大基因研究院在基因组研究、高通量分子标记技术和生物信息技术等领先领域实现优势互补、强强联合，针对植物分子育种主要技术和理论难题，展开一系列创新性研究和协作攻关……

    循着中国农业科学院作物基因资源与基因改良国家重大科学工程首席科学家黎志康和他的创新团队的成长过程，可以找到中国农科院及其作物科学研究所“人才强院”“人才强所”的清晰轨迹。

    “整体引进一个创新团队回国，这在当时，并不多见”

    黎志康曾在美国学习工作13年，后来到位于菲律宾的国际农业科研机构国际水稻研究所遗传育种系工作。1997年，他提出新的分子育种策略，并组建实验团队。黎志康主持的全球水稻分子育种计划正全面展开。此时，中国农业科学院向他抛来了橄榄枝。

    2002年年初，中国农科院根据学科和人才梯队建设需要，启动“杰出人才工程”，确定了“学科领军、学术带头、专业骨干”三个层级的杰出人才岗位标准，并通过新闻媒体，面向海内外公开招聘高层次人才。

    “在2003年，中国农科院从海外整体引进我们5人团队，并真正解决了科研人员实实在在的家庭生活问题，这在当时的农业科研领域并不多见。”黎志康回忆，在经过多次商谈之后，他最终选择归国，全力推动全球水稻分子育种计划及其研究思路在中国主要农作物分子育种中的应用。

    在国际水稻研究所和中国农业科学院的共同努力下，双方达成协议，中国农科院引进黎志康的团队，所有成果由双方共同拥有，中国农科院为第一署名者，国际水稻所为第二署名者。

    事业留人，感情留人，还要待遇留人。作为国字号科研院所，中国农科院大胆改革，以服务人才创新创业为目标，建立起杰出人才 “年薪保底、上不封顶”的薪酬制度，如杰出人才一级岗位年薪不少于10万元，二级岗位不少于8万元，三级岗位不少于6万元；杰出人才一次性安家费50万元，科研经费400万元等。

    “代表中国，在植物遗传育种领域的国际竞争中，占据一席之地。”为了这个梦想，黎志康当时还给院领导立下了军令状：干不好，走人。

    8年过去了，事实证明，这种强强联合的模式达到双赢效果：中国农科院通过引进海外知名专家，培育了一个结构合理的创新团队，并带动相关尖端学科的发展；而黎志康和同事则利用中国的资源优势，得以施展自己的科研抱负。

    创新团队建设，从单点突破到集群作战

    团队引进来了，如何加强联合与协作，使农业科技创新从原来单兵分散的“点”突破，到紧密连续的“集群”作战？中国农科院的人才工作从2007年迈出了第二步，即实施科技创新团队建设工程，提出“学科引领、资源优化、重点突出、整体带动”的建设原则，明确“以院引领、以所为主”的职责分工，经过动员酝酿、整合论证，遴选了13个院级优秀科技创新团队和90个所级重点科技创新团队。中国农科院还为优秀科技创新团队提供60万元的自主支配经费，稳定支持。以黎志康为首席科学家、具有持续经费支撑、合理成员结构的“水稻优质、抗逆分子设计育种创新团队”就是其中之一。

    “目前农业领域的创新，大多数还处于跟随阶段。如何评价创新水平，营造良好的氛围至关重要。”黎志康说，他提出的全球水稻分子育种计划的主要技术策略，就是将育种理论和实践有机结合，把基因发现与性状改良的过程相结合，是“出理论，出基因，出品种”，具有前沿性，是挑战，更需要坚持。

    为推进人才管理方式创新，中国农科院出台了《杰出人才管理实施细则》《关于加强科技创新团队建设的意见》等一系列人才新政策。打破以行政领导为主的考核模式，充分发挥学术委员会和同行专家的作用，改变过度量化指标考核形式，逐步探索建立一套符合人才特点的弹性考核评价机制。

    黎志康的创新团队也有自己独特的“微环境”。“团队的最大特点就是学科交叉性，它是一个大的协作系统，团队的每个成员代表一个学科，各自有明确分工，研究领域涉及植物分子育种、分子遗传、植物功能基因组、植物生理、植物病理、生物/统计信息、分子生物学等多个相关学科，既相对独立又相互融合，既需要扩展宽度又要挖掘深度。”黎志康介绍，目前该团队已经发展成为11位具有专长的中、青年科学家，50余名硕士、博士研究生、博士后和科辅人员的研究团队。

    “我们不过分追求发表论文，去年我们发了17篇SCI论文，但我们的工作绝不是为发论文而发论文。做科研要针对国家需求和个人兴趣，我不会强迫大家做事情，根据工作需要我会提出几个方向，让他们自己选，大家提意见，形成团队内的紧密协作，不足之处再通过与国内最强的团队合作加以弥补。”黎志康认为，好的科研成果不是一代人能做出来的，而是需要一个稳定的团队通过可以延续的好的平台，沿着稳定的方向，长期积累、传承和坚持。

    8年来，以黎志康为首席科学家，徐建龙、高用明、傅彬英、周永力博士等为骨干的“水稻分子育种和分子遗传创新团队”，充分发挥多学科综合交叉优势，以近年来国内外备受关注的“复杂农艺性状分子育种理论与技术”为生长点和切入点，依托农作物基因资源与遗传改良国家重大科学工程，组织了全国水稻分子育种协作网。通过主持和实施科技部973、863、农业部948、转基因专项以及国际合作挑战计划和盖茨基金等一批国内外重大项目，团队系统开展了水稻抗逆复杂性状的遗传剖析和分子设计聚合改良的理论和技术研究，提出的种质资源大规模回交导入结合DNA分子标记技术高效发掘优异隐蔽基因的分子育种策略，已成为国内外种质资源有利基因挖掘和育种利用的主导方法。

    “培育和引进一样重要”

    引进不仅是为了人才扎根，更是为本土培育有生力量。“我们构建了‘引育并举、以用为本’的培养机制，在实践锻炼、继续教育、培训交流中培养和锻炼人才。”中国农科院作物科学研究所人事处处长杨建仓说，作科所是2003年成立组建，根据学科专业发展、科研需要、课题经费多少，对课题组进行合并与重组，将原来的23个系、室调整为4个研究系（中心），课题组由原来的63个调整为38个，明确学科发展，进一步优化了研究资源结构。目前已形成4个一级学科和重点研究领域。重点发展植物基因组学、分子育种、植物基因工程、蛋白组学、作物生物信息学等新兴与交叉学科，使专业设置更加符合现代作物科学发展的需要。

    作科所在人才建设方面，以制度创新为保障，建立了以学术委员会为主体的人才引进决策机制和通过科研团队建设促进人才成长的培养机制。形成一支由农业科学家、973、863首席，“千人计划”专家，团队和行业首席为引领，高层次人才集中、有生力量不断增加、创新能力不断增强的作物科学研究人才队伍。在现代科研院所机制创新方面，全面推行岗位聘任制，创新编制中保持20%左右的流动岗位人员，用于吸引国内外优秀人才来该所工作；进行绩效考核，加强对科研人员的岗位动态管理；建立科学合理的分配激励机制，积极推进和完善绩效工资制度，实行了定岗定酬、按绩取酬的分配机制。

    “特别是近几年，重点加强对青年科技人员的培养和引进。”杨建仓说，针对目前优秀青年科研骨干短缺的情况，该所鼓励积极申报国家自然基金等项目；鼓励具有副高职称以上的青年骨干出国进修、深造；加强学术交流和不同学科之间的交流，鼓励他们参加各种学术会议，特别是国际会议，通过所里举办的博导论坛、青年学术沙龙、青年座谈会，鼓励青年科技人员在科技创新和服务三农的实践中不断成长。

    经历了从美国、国际水稻研究所，到中国农业科学院创业的黎志康，将“科研创业”的“第三步棋”指向了深圳。目前，黎志康研究团队在中国农业科学院的支持下，到中国农业科学院深圳生物育种创新研究院进行再创业。黎志康对这个去年11月才成立的机构寄予厚望：“利用中国农业科学院的科研力量和华大基因的资源、测试优势，探索一种学术研究与市场整合发展，科研院所和企业协同创新的新机制，以突破技术和机制的瓶颈。”

    这次探索研究院所和企业联姻、政府和市场结合的创新机制，目标和手段之一就是培养人。黎志康告诉科技日报记者：“我正计划引进3个我们领域最强的‘洋专家’，带一带我们的年轻人。我们的重要工作就是用3到5年时间，把我们30多岁年轻人组成的第三梯队培养起来。”